10 лет изменений: от «Премии HR-бренд» до «Оскара» для HR

Историю «Премии HR-бренд» вполне можно приравнять к истории российского HR-брендинга. Они появились почти в одно время и развивались в тесной связи друг с другом: изменения на рынке труда постоянно отражались на «Премии…», и наоборот — одна из самых авторитетных наград для работодателей всегда старалась менять рынок в лучшую сторону. За этой борьбой с самого начала наблюдала Нина Осовицкая. Консультант «Премии...» и автор нескольких книг по HR-брендингу, она действительно знает все о лучших практиках российских работодателей. Мы решили узнать у Нины, почему у работного сайта появилась идея сделать конкурс, как за 10 лет изменился рынок труда и почему HR-брендинг до сих пор необходим.
10 лет изменений: от «Премии HR-бренд» до «Оскара» для HR

Нам всегда хотелось сделать роль HR в бизнесе более значимой. У HeadHunter с самого начала было самосознание не просто сайта, где ищут работу. Мы были площадкой, где общаются кандидаты и работодатели, и это общение хотелось сделать более цивилизованным, вывести его на другой уровень. Какие-то элементы культуры employer branding мы начали продвигать еще до того, как появилось это понятие. Когда на Западе это направление стало развиваться, лидерами были именно глобальные компании, которые задавали стандарты индустрии. Нужно было дать им возможность поделиться своими практиками с российскими компаниями, особенно в регионах. «Премия…» была лучшим способом сделать это.

Было понятно, что HR-брендинг не однодневный тренд. Во-первых, кроссфункциональные идеи всегда срабатывают: когда ты привносишь в HR маркетинговый опыт, это очень ценно для отрасли. Во-вторых, модель рынка труда в то время сильно изменилась. Уже не было постоянной длинной очереди из прекрасных кандидатов — просто в силу демографических причин. Поэтому мы знали, что HR-брендинг — тот инструмент, который точно будет нужен и востребован. Вопрос только в адаптации, его подгонке под локальный рынок.

Скромность и отсутствие навыков самопрезентации — наши культурные особенности по сравнению с Западом. Мы не очень хорошо умеем показывать себя с выгодной стороны, и поэтому подавляющее большинство соискателей с трудом проходят собеседования и лишь у малой доли из них есть качественное резюме. Так и для компаний: ходить по рынку, как-то себя лишний раз хвалить кажется неправильным: «мы же отличная компания, все равно про нас узнают». Но это не так: скромность не работает и приводит к забвению. Западные компании в этом отношении более продвинутые, потому что у них маркетинговые практики как минимум на 70 лет больше существуют. На «Премии…» многим свою скромность пришлось преодолевать. Особенно если в компании генеральный директор и собственник — одно лицо: на первый план выходят какие-то личные сомнения, нежелание поднимать шум вокруг компании.

Красивое объявление о вакансии — это еще не HR-брендинг. HR-брендинг — это системная деятельность, когда есть определенная стратегия: компания четко продумала свои конкурентные преимущества как работодателя и строит на этом всю коммуникационную кампанию. Это не точечные активности, когда пытаются красиво решить неожиданно возникшие проблемы: в отделе текучесть повысилась — нужно скорее провести воодушевляющий тренинг, а потом фуршет, и все передумают уходить. Конечно, хорошо, если компания что-то делает для сотрудников, пытается быть активнее на рынке труда. Но все-таки HR-брендинг — это системная и стратегическая деятельность с концепцией, целью и планом, и ты действуешь в его рамках, а не «затыкаешь дырки».

В списке номинантов первой «Премии…» были почти одни международные компании, но наш телеком был очень продвинутый уже тогда. Проект Билайна, как сейчас помню, «Билайн Университет»: он и сейчас хорошо читается, воспринимается как актуальный, хотя прошло 10 лет. Некоторым компаниям было, что показать, но определенная неготовность делиться существовала: «Как это, у нас такие крутые практики, а мы их отдадим конкурентам?» Поэтому в первой «Премии…» было очень много закрытых конфиденциальных данных.

Процентное соотношение русских и международных компаний за 10 лет в конкурсе сильно изменилось. Это объективное изменение рынка, а не только ситуации внутри «Премии…». Если раньше для любого молодого человека работа в глобальной компании была мечтой, и ради этой мечты он был готов на многое, то сейчас отдельные российские бренды выглядят ничуть не хуже на рынке труда. Порой даже решают наоборот: «Зачем мне работа в формализованной западной компании с неработающими в России инструкциями? Лучше я пойду в российскую компанию с более свободной атмосферой, в которой больше возможностей для того, чтобы проявить себя». Ну и конечно, все отмечают, что очень выросли наши регионы. Если на первой Премии не было региональных проектов, то сейчас у нас есть отдельная номинация «Регион»: конкуренция в ней серьезная и проекты очень высокого уровня.

Требования бизнеса к людям изменились. Сейчас кризис, и все HR-специалисты говорят о том, что соискателей стало больше, но их качество не улучшилось. Хорошего кандидата по-прежнему сложно найти. И удержать своего хорошего сотрудника тоже сложно, потому что он, несмотря на кризис, продолжает получать заманчивые предложения. Это стимулирует развитие профессионального сообщества. Расслабляться нельзя — вот конкуренты, которые готовы предложить твоим сотрудникам еще более вкусные «плюшки», еще более интересные задачи, еще более красивый офис и так далее. То есть за лучших людей борьба меньше не стала.

«Премия…» стала «"Оскаром" для HR». Честное слово, это не мы сами придумали. Нам даже пришлось переделать статуэтку, потому что с ней было трудно красиво сфотографироваться: она была увесистая, и держать ее в одной руке было просто невозможно. Церемония награждения у нас проходит очень торжественно, поэтому ассоциации с «Оскаром» совершенно справедливы.

Конечно, отставание в сфере HR-брендинга у нас до сих пор есть. С другой стороны, Россия — огромная страна. Есть города, в которых всего одно градообразующее предприятие, и его задача уже не в том, чтобы о себе рассказать, а в том, чтобы в этом городе вообще остались молодые люди, не уехали в столицы и более крупные города. Но если взять крупные индустриальные центры, города-столицы, то здесь нельзя сказать, что мы как-то глобально отстаем. У лидеров рынка все хорошо, они не отстают от развитых стран.

Читайте также: